蒙牛集团成立于1999年7月，在短短数年时间内，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。其中，UHT牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。

是什么力量使蒙牛集团如此快速成长？蒙牛集团首席财务官姚同山表示，这主要是因为蒙牛调整了产品结构，淘汰了低附加值产品、增加了高附加值产品。蒙牛并没有一味地单纯强调低成本，而强调的是投入产出效益。

面临挑战：

• 在企业急速扩张之下, 各子公司信息数据收集、整合时效性低，集团化报表需求突显；
• “超级营销”下，市场占有率高，销售收入提升，利润却在下滑；
• 每年，近百种新上市的产品，在产的约170种液态奶产品、二三百种冰淇淋产品，成本数据收集、分配、分析实现品种颗粒度复杂性高。

解决方案：

蒙牛集团总部和下属生产企业采用金蝶K/3，通过财务、供应链、生产、成本等功能模块的整合应用，实现集团化高速运营。

• 基于生产、仓存的应用，车间必须依据配方和指定的日生产任务量，配置及领用料液。同时将材料对应到使用的成本对象，形成单品成本的直接材料费用。同时，与财务联动，实现数据共享，也提升了财务对业务的监控力。
• 根据计件工资或固定岗位工资，还有其他日常费用进行人工成本核算，即依据每条线生产何种产品、需要投入的人员和工时计算。
• 燃料动力费，即耗用的水电气等。每条生产线上通过水电气的仪表统计每个产品的燃动用量，再由财务部归集到单品成本上。而其他共耗性费用，则是在月底核算时，按既定公式和比例分摊到单品中参与单品成本核算。
• 财务部门通过财务管理系统的成本管理模块，基于上述业务和财务数据，每个月末精细核算出单品成本。
• 应用单品量本利分析，快速而准确地了解产品盈利情况，为销售定价和产品生产提供决策依据，主动地调整研发、销售等各环节策略。

应用价值：

下属生产工厂实现以成本为核心的精细化核算：

• 月底的核算工作和报表编制时间由2周缩短到了3天左右。
• 对下属生产工厂的库存、采购、应付款进行监控。
• 做到单品本量利分析，实现成本精细化管理。
• 每个事业部的综合成本比上年降低了0.9%-1%。

集团总部实现财务集中管理和分析：

• 实现管理报表自动汇总合并，实现内部往来、内部交易、内部投资自动抵销，提高集团报告的准确性、及时性。
• 管理分析报表的编制时间提前了2-3天。
• 加强资金计划的申请和审批，提高资金使用的计划性；实现资金集中管理，提高资金使用效率和安全性。

我们应用金蝶K/3系统实行全过程监控，涵盖整个产品生命周期，并不一味地强调低成本，而是对产品的表现进行全面评估，强调的是收益、实效。简单地说，不是成本低就好，而是要看整个产品在不同生命周期阶段的全面展现。
——蒙牛乳业集团首席财务官 姚同山